Bridges Transition Model: Veränderungsprozesse in 3 Phasen begleiten

Das Bridges Transition Model (Transitionsmodell) des amerikanischen Organisationsberaters William Bridges beschreibt, wie Menschen eine Veränderung innerlich verarbeiten. Bridges unterscheidet zwischen der äußeren Veränderung (Change) und dem inneren Übergang (Transition). Dieser verläuft in drei Phasen: Ende und Loslassen, neutrale Zone und Neubeginn. Führungskräfte können jede Phase gezielt begleiten.

Obwohl Veränderungen notwendig für die Entwicklung eines Unternehmens sind, kommt es immer wieder vor, dass Mitarbeiter sich solchen Prozessen widersetzen. Der amerikanische Organisationsberater William Bridges hat daher ein Modell entwickelt, den man im Rahmen des Veränderungsmanagements nutzen kann. Anhand dieses Modells kann eine Führungskraft ihr Team durch alle Phasen des Übergangs führen, die mit einem Veränderungsprozess einhergehen. Anstatt eine Veränderung rücksichtslos durchzusetzen, gibt man jedem Einzelnen die Möglichkeit, sich in einem Transitionsprozess langsam der neuen Situation anzupassen. Im Folgenden erhalten Sie einen Überblick über die drei Phasen des Transitionsmodells von William Bridges.

Wozu dient das Modell von Bridges?

William Bridges entwickelte sein Transitionsmodell, um jedem Einzelnen dabei zu helfen, eine Veränderung zu akzeptieren und sich einer neuen Situation anzupassen. Führungskräfte in Unternehmen können es einsetzen, damit die Beschäftigten Veränderungsprojekte besser akzeptieren. Mit dem Modell von Bridges lässt sich auch eine Person, die sich einer Veränderung zunächst widersetzt, Schritt für Schritt für die Neuerung gewinnen.

Das Modell umfasst drei Phasen. Jede Phase des Transitionsprozesses verfolgt ein spezifisches Ziel, daher ist es wichtig, keine dieser Phasen zu überspringen. Die Mitarbeiter müssen dabei die einzelnen Phasen nicht zwingend im selben Tempo durchlaufen. Der Vorgesetzte sollte jedem Einzelnen die Möglichkeit geben, den Transitionsprozess in seinem eigenen Rhythmus zu vollziehen.

Change vs. Transition: der Kern des Modells

Im Mittelpunkt des Bridges Transition Model steht eine Unterscheidung, die im Deutschen leicht verloren geht: Change bezeichnet die äußere Veränderung, etwa eine neue Organisationsstruktur, einen Standortwechsel oder die Einführung eines neuen ERP-Systems. Sie hat einen festen Termin und lässt sich planen. Transition ist dagegen der innere, psychologische Prozess, in dem die Betroffenen sich von alten Gewohnheiten lösen und die neue Situation annehmen. Dieser Übergang verläuft nicht linear und bei jedem Menschen unterschiedlich schnell.

William Bridges stellte das Modell 1991 in seinem Buch „Managing Transitions“ vor. Seine Grundidee: Nicht die Veränderung selbst bereitet Menschen die größten Schwierigkeiten, sondern der Übergang. Deshalb beginnt jede Transition mit einem Ende – erst wer das Alte bewusst loslässt, kann sich auf das Neue einlassen.

Daraus ergeben sich drei Phasen, die sich in der Praxis überlappen:

• Ende, Verlust und Loslassen (Ending, Losing, Letting Go)
• Neutrale Zone (Neutral Zone)
• Neubeginn (New Beginning)

Für Führungskräfte heißt das: Ein Go-live-Termin markiert nur den Change. Die Transition der Mitarbeitenden beginnt oft früher und endet deutlich später.

Phase 1: die Vergangenheit loslassen

Laut William Bridges widersetzen sich die meisten Menschen einer Veränderung, weil sie Angst vor dem Unbekannten haben. Wird eine Veränderung angekündigt, sind sie unter Umständen verunsichert oder haben das Gefühl, etwas Vertrautes zu verlieren. Daraus können Gefühle wie Wut, Frustration, Verdrängung usw. entstehen. Gemäß William Bridges soll die erste Phase eines Transitionsprozesses im Rahmen des Veränderungsmanagements dabei helfen, die Angst vor dem Unbekannten abzubauen.

Die Führungskraft muss für diejenigen da sein, die Angst davor haben, ihre Gewohnheiten und Routinen aufzugeben. Sie muss Verständnis dafür zeigen, dass nicht alle Beschäftigten ihre Arbeitsweise radikal ändern möchten. Diesen Menschen sollte sie Zuversicht vermitteln und ihnen helfen, ihre Emotionen zu verarbeiten. Meist sind es gerade solche Emotionen, die dem Verständnis für die Notwendigkeit einer Veränderung im Wege stehen.

Dabei ist es wichtig, dass die Führungskraft Geduld aufbringt und den Sinn, der hinter der Veränderung steht, sowie die Vorteile, die mit ihr verbunden sind, immer wieder erläutert. Generell sollten Sie Ihren Mitarbeitern so oft wie möglich aufzeigen, welche Unterstützung Sie ihnen nach der Veränderung bieten.

Phase 2: die neutrale Zone

In dieser Übergangsphase entscheidet sich, ob eine Veränderung tatsächlich gelingt. Die eigentliche Arbeit beginnt, sobald die Veränderung im Arbeitsalltag des Teams angekommen ist: Das Alte gilt nicht mehr, das Neue funktioniert noch nicht reibungslos. Vielleicht haben die Mitarbeiter Mühe damit, neue Arbeitsweisen zu akzeptieren. Möglicherweise stellen Sie fest, dass Motivation und Produktivität sinken.

Angesichts von Trauer, Kritik und Besorgnis müssen Sie sich positiv zeigen und alle ermutigen. Achten Sie auf Erfolge Ihres Teams und feiern Sie diese gemeinsam. Gehen Sie auf Feedback ein und suchen Sie das Gespräch mit den Mitarbeitern, um diese immer wieder neu zu motivieren. Falls nötig, hinterfragen Sie die neuen Vorgehensweisen.

Phase 3: ein neuer Anfang

In der letzten Phase des Transitionsprozesses hin zu einer nachhaltigen Veränderung geht es darum, die Anstrengungen des Teams zu belohnen. In diesem Stadium fangen Ihre Mitarbeiter an, die eingeführte Veränderung auszuprobieren und deren Nutzen zu erkennen. Sie akzeptieren die neue Organisation und übernehmen ihre neuen Aufgaben mit Überzeugung.

Hören Sie jetzt nicht auf, die Mitarbeiter zu ermutigen, damit sie den eingeschlagenen Kurs beibehalten. Spornen Sie das Team an, Eigeninitiative zu ergreifen, und honorieren Sie positive Ergebnisse. Wecken Sie bei allen ein Verantwortungsgefühl und definieren Sie für jeden Mitarbeiter neue individuelle Ziele.

Bridges Transition Model in der Praxis: Beispiel Software-Einführung

Wie das Modell im Unternehmensalltag hilft, zeigt die Einführung einer neuen Fachanwendung, etwa eines CRM- oder ERP-Systems. Der Change ist klar datiert: der Go-live. Die Transition der Anwenderinnen und Anwender verläuft dagegen in drei Etappen:

Gerade die neutrale Zone wird in Projekten häufig unterschätzt. Laut Prosci hilft das Modell zwar beim Umgang mit Emotionen und Widerständen, liefert aber wenig konkrete Anleitung für die Umsetzung auf Organisationsebene. Viele Unternehmen kombinieren es deshalb mit einem prozessorientierten Ansatz wie dem ADKAR-Modell oder dem 8-Stufen-Modell nach Kotter.