Das Kübler-Ross-Modell beschreibt fünf Phasen, die Menschen bei Verlust und einschneidenden Veränderungen durchlaufen können: Nicht-wahrhaben-Wollen, Zorn, Verhandeln, Depression und Akzeptanz. Die Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross beschrieb es 1969 anhand von Gesprächen mit sterbenden Patienten. Im Change Management wird es als Veränderungskurve oder Trauerkurve genutzt, um Reaktionen von Mitarbeitenden zu verstehen.
Das Wichtigste in Kürze
- Das Modell stammt aus dem Buch On Death and Dying (1969; deutsch: Interviews mit Sterbenden) von Elisabeth Kübler-Ross.
- Die fünf Phasen lauten: Nicht-wahrhaben-Wollen (Leugnen), Zorn, Verhandeln, Depression, Akzeptanz.
- Als Kübler-Ross-Kurve zeigt es einen typischen Verlauf: erst sinken Stimmung und Leistung, dann steigen sie wieder an.
- Die Phasen verlaufen nicht zwingend linear oder vollständig: Das Modell beschreibt typische Reaktionen, keinen festen Ablauf.
- Für Führungskräfte ist es ein nützliches Raster, um Widerstände bei Veränderungen und Software-Rollouts früh zu erkennen und passend zu begleiten.
Was ist das Kübler-Ross-Modell?
Elisabeth Kübler-Ross (1926–2004) war eine schweizerisch-amerikanische Psychiaterin. In den 1960er-Jahren führte sie in den USA zahlreiche Gespräche mit unheilbar kranken Patienten, um zu verstehen, wie Menschen mit der Nachricht ihres bevorstehenden Todes umgehen. Dabei beobachtete sie wiederkehrende Reaktionsmuster.
1969 veröffentlichte sie diese Beobachtungen im Buch On Death and Dying, das im Deutschen als Interviews mit Sterbenden erschien. Darin beschreibt sie die fünf Phasen, die heute als Kübler-Ross-Modell, „5 Phasen der Trauer“ oder Sterbephasen bekannt sind.
Ursprünglich ging es also um die Trauer um das eigene Leben. Später wurde das Modell auf andere Verluste übertragen – den Tod Angehöriger, Trennungen, Jobverlust – und schließlich auf Veränderungen in Organisationen. In Unternehmen hilft es, Mitarbeitende besser auf Veränderungen vorzubereiten, mit denen sie im Arbeitsalltag konfrontiert sind.
Die Trauerkurve: Verlauf der Veränderungskurve
Die Trauerkurve, im Unternehmenskontext auch Veränderungskurve oder Change-Kurve genannt, stellt die Phasen grafisch dar: Auf der horizontalen Achse verläuft die Zeit, auf der vertikalen Achse Stimmung, Energie oder Leistungsfähigkeit.
Die Kurve lässt sich in zwei Abschnitte teilen. Im ersten, absteigenden Abschnitt nimmt die Person eine negative, oft kontraproduktive Haltung ein, die vom Blick zurück und von Ablehnung geprägt ist. Hier spricht man im Allgemeinen vom „Widerstand gegen die Veränderung“. Den Tiefpunkt bildet meist die Phase der Depression.
Im zweiten, ansteigenden Abschnitt richtet sich der Blick wieder nach vorne: Die Person setzt sich mit dem Neuen auseinander und findet zu einer produktiven Haltung zurück. Wichtig: Die Veränderungskurve verläuft nicht geradlinig. Menschen können Phasen überspringen, mehrfach durchlaufen oder zurückfallen.
Die 5 Phasen der Kübler-Ross-Kurve
Kübler-Ross beschrieb fünf Phasen. Im Folgenden jeweils die ursprüngliche Bedeutung und die Übertragung auf Veränderungen im Unternehmen.
Phase 1: Nicht-wahrhaben-Wollen (Leugnen)
Die Ankündigung eines einschneidenden Ereignisses löst zunächst einen Schock aus. Die Person will der Realität nicht ins Auge sehen: „Das betrifft uns nicht“, „Das wird sich schon wieder legen.“ Im Unternehmen zeigt sich das, wenn Mitarbeitende eine angekündigte Umstrukturierung oder ein neues System ignorieren und weiterarbeiten wie bisher.
Phase 2: Zorn (Wut)
Sobald die Veränderung nicht mehr zu leugnen ist, entstehen Angst vor dem Unbekannten, Frustration und Ärger. Die Wut richtet sich oft gegen die Führung, das Projektteam oder die neue Software. Kritik, Beschwerden und offener Widerstand sind typisch.
Phase 3: Verhandeln
Die Person versucht, die Veränderung abzuschwächen oder aufzuschieben: „Können wir das alte Tool parallel weiter nutzen?“, „Gilt das auch für unser Team?“ Diese Phase wird in vielen Darstellungen vergessen, ist aber im Change Management besonders aufschlussreich – hier zeigen sich die konkreten Befürchtungen.
Phase 4: Depression
Der Person wird klar, dass die Veränderung tatsächlich kommt. Es folgen Traurigkeit, Sehnsucht nach dem Gewohnten und Sorge um die Zukunft. Motivation und Produktivität erreichen hier häufig ihren Tiefpunkt. Im beruflichen Kontext ist damit eine Phase der Niedergeschlagenheit gemeint, keine klinische Diagnose.
Phase 5: Akzeptanz
Die Person hört auf, gegen die Veränderung anzukämpfen, und richtet den Blick nach vorn. Im Unternehmen beginnen Mitarbeitende, neue Arbeitsweisen auszuprobieren und zu verinnerlichen. Viele Change-Modelle ergänzen hier weitere Schritte wie Ausprobieren und Integration, in denen die Veränderung Teil des Alltags wird.
Phasen, Reaktionen der Mitarbeitenden und Aufgaben der Führung
Damit Führungskräfte ihre Mitarbeitenden bestmöglich begleiten können, müssen sie erkennen, in welcher Phase sich eine Person oder ein Team befindet. Die folgende Übersicht hilft dabei.
| Phase | Reaktion der Mitarbeitenden | Was Führungskräfte tun sollten |
|---|---|---|
| 1. Leugnen | Ignorieren der Ankündigung, „Das wird nicht so kommen“, Weiterarbeiten wie bisher | Früh, klar und wiederholt informieren: Was ändert sich, warum, wann? Raum für Fragen geben. |
| 2. Zorn | Kritik, Beschwerden, Gerüchte, offener Widerstand | Zuhören, Emotionen ernst nehmen, nicht persönlich nehmen; Kritik sammeln und sichtbar beantworten. |
| 3. Verhandeln | Wunsch nach Ausnahmen, Übergangslösungen, Aufschub | Spielräume klar benennen; berechtigte Einwände aufnehmen, nicht verhandelbare Punkte offen kommunizieren. |
| 4. Depression | Rückzug, sinkende Motivation, Unsicherheit, Leistungstief | Persönliche Gespräche führen, Unterstützung und Schulung anbieten, kleine erreichbare Ziele setzen. |
| 5. Akzeptanz | Neugier, Ausprobieren, erste Erfolge mit der neuen Arbeitsweise | Erfolge sichtbar machen, Engagierte als Multiplikatoren einbinden, Feedback einholen und verankern. |
Die Veränderungskurve im Change Management
Jedes Unternehmen ist regelmäßig mit großen Veränderungen konfrontiert – gewollt oder ungewollt, intern oder extern bedingt. Change Management kann die Organisation, das Personal, das Arbeitsumfeld und viele andere Aspekte betreffen. Veränderungen lösen unterschiedliche Emotionen aus: Angst, Stress, Traurigkeit, aber auch Freude. Wer damit allein gelassen wird, kann von diesen Gefühlen überwältigt werden – und negative Gefühle bremsen nicht nur die betroffene Person, sondern das ganze Team.
Persönlichkeit, privater Hintergrund, Berufserfahrung und frühere Erfahrungen mit Veränderungen beeinflussen, wie jemand reagiert. Deshalb ist Begleitung entscheidend: Indem sie gute Rahmenbedingungen schafft, hilft die Führungskraft den Mitarbeitenden, die verschiedenen Phasen so gut wie möglich zu bewältigen.
Ziel ist es nicht, die Kurve zu vermeiden, sondern sie flacher und kürzer zu machen: Der Absturz soll weniger tief ausfallen und der Weg zur Akzeptanz schneller gehen. Im deutschsprachigen Raum ist zudem eine erweiterte Veränderungskurve mit sieben Phasen verbreitet (u. a. nach Richard K. Streich), die Schock, Verneinung, rationale Einsicht, emotionale Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration unterscheidet. Ergänzend lohnt sich ein Blick auf das Kotter-Modell, die wichtigsten Change-Management-Modelle und die Rolle von Change Agents.
Die Kübler-Ross-Kurve bei Software-Rollouts
Die Einführung eines neuen ERP-, CRM- oder HR-Systems ist ein typischer Auslöser der Veränderungskurve. Gewohnte Abläufe fallen weg, Routinen müssen neu gelernt werden, und in den ersten Wochen sinkt die Produktivität oft spürbar. So lässt sich die Kurve gezielt abfedern:
- Vor dem Go-live (Leugnen, Zorn): Den Nutzen für die einzelnen Rollen erklären, nicht nur für das Unternehmen. Key User früh einbinden und Bedenken sammeln.
- Rund um den Go-live (Verhandeln, Depression): Den Leistungseinbruch durch einfache Hilfe im Arbeitsablauf begrenzen. Wenn Mitarbeitende bei jedem Schritt wissen, was zu tun ist, sinken Frust und Unsicherheit.
- Nach dem Go-live (Akzeptanz): Nutzung messen, Hürden identifizieren und gezielt nachschulen.
Die Digital Adoption Platform K-NOW führt Mitarbeitende mit Schritt-für-Schritt-Anleitungen direkt in der Anwendung durch neue Prozesse und verkürzt so das Leistungstief nach dem Go-live. Mit K-VALUE sehen Projektverantwortliche, wie die neue Software tatsächlich genutzt wird und welche Teams noch Unterstützung brauchen.
Grenzen und richtige Anwendung des Kübler-Ross-Modells
Das Kübler-Ross-Modell ist bis heute eine wichtige Referenz. Damit es im Unternehmen wirklich hilft, sollten Führungskräfte einige Punkte beachten:
- Ursprünglicher Kontext: Kübler-Ross beschrieb Menschen im Angesicht des Todes. Veränderungen im Unternehmen sind meist weniger einschneidend, lösen aber ähnliche Reaktionsmuster aus.
- Kein fester Ablauf: Menschen durchlaufen die Phasen nicht alle in derselben Reihenfolge oder im selben Tempo. Empirisch ist das Modell umstritten: Eine Studie im Fachjournal JAMA (2007) mit 233 Hinterbliebenen fand zwar die vorhergesagte Abfolge der Gefühlsspitzen, das vorherrschende negative Gefühl war jedoch Sehnsucht und nicht Unglaube, und am stärksten ausgeprägt war von Beginn an die Akzeptanz. Kübler-Ross selbst betonte später, dass die Phasen nicht linear verlaufen und nicht jeder alle Phasen erlebt.
- Umfeld berücksichtigen: Ressourcen, soziale Unterstützung und die Qualität des Veränderungsprojekts beeinflussen stark, wie Mitarbeitende reagieren. Das Modell sollte deshalb mit konkreten Maßnahmen wie Kommunikation, Schulung und Begleitung im Arbeitsalltag verbunden werden.
- Individuelle Perspektive: Die Kurve beschreibt Einzelpersonen. Für Teamdynamik und Organisationskultur lohnt sich die Kombination mit Modellen wie dem Kotter-Modell.
Fazit: Als Gesprächs- und Orientierungshilfe gibt das Modell Führungskräften eine gemeinsame Sprache, um Leugnen, Zorn oder Entmutigung im Team zu erkennen und die Begleitung passend auszurichten.
Häufig gestellte Fragen
Was sind die 5 Phasen nach Kübler-Ross?
Die fünf Phasen nach Elisabeth Kübler-Ross sind: 1. Nicht-wahrhaben-Wollen (Leugnen), 2. Zorn, 3. Verhandeln, 4. Depression und 5. Akzeptanz. Kübler-Ross beschrieb sie 1969 in ihrem Buch „On Death and Dying“ anhand von Gesprächen mit unheilbar kranken Menschen. Heute werden sie auch auf Trauer, Verlust und Veränderungen im Unternehmen übertragen.
Was ist die Trauerkurve?
Die Trauerkurve ist die grafische Darstellung des Kübler-Ross-Modells. Sie zeigt, wie Stimmung und Leistungsfähigkeit nach einem Verlust oder einer Veränderung zunächst absinken – über Leugnen, Zorn und Verhandeln bis zum Tiefpunkt der Depression – und mit der Akzeptanz wieder ansteigen. Im Change Management wird sie auch Veränderungskurve oder Change-Kurve genannt.
Ist das Kübler-Ross-Modell noch aktuell?
Als Orientierungshilfe ja, wissenschaftlich gilt es jedoch als umstritten. Das Kübler-Ross-Modell wird im Change Management weiterhin genutzt, um Reaktionen auf Veränderungen zu verstehen und Mitarbeitende passend zu begleiten. Wichtig ist, es als Orientierung und nicht als festen Ablauf zu verstehen: Kübler-Ross selbst betonte später, dass die Phasen nicht linear verlaufen und nicht jeder alle Phasen erlebt. Kombiniert mit klarer Kommunikation und Schulung bleibt es ein praktisches Werkzeug.
Wie wendet man die Veränderungskurve im Change Management an?
Führungskräfte nutzen die Veränderungskurve, um zu erkennen, in welcher Phase sich Mitarbeitende befinden, und ihre Kommunikation daran anzupassen: früh und klar informieren beim Leugnen, zuhören beim Zorn, Spielräume benennen beim Verhandeln, unterstützen und schulen in der Depression sowie Erfolge sichtbar machen bei der Akzeptanz. Ziel ist eine flachere, kürzere Kurve.
Wer hat die Veränderungskurve entwickelt?
Die Grundlage der Veränderungskurve stammt von der schweizerisch-amerikanischen Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross (1926–2004), die 1969 fünf Phasen im Umgang mit dem Sterben beschrieb. Die Übertragung auf Veränderungsprozesse in Organisationen erfolgte später durch Berater und Change-Management-Praktiker; daraus entstanden auch erweiterte Varianten mit sieben Phasen.
