La courbe du deuil, ou courbe du changement, est un modèle formulé par la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross en 1969. Elle décrit les étapes émotionnelles traversées face à une perte : déni, colère, dépression, acceptation, puis retour à l’équilibre. Transposée à l’entreprise, elle sert à comprendre les réactions d’une équipe face à un changement subi.
Le changement devient la norme au sein des entreprises et les collaborateurs oscillent entre enthousiasme et réticence. Certains plongent dans le déni et rejettent toute évolution. D’autres entrent dans une colère noire et pestent contre ces bouleversements. Mais comment expliquer ces différentes réactions ? La psychologue Élisabeth Kübler-Ross a mis en lumière un concept éclairant : la courbe du deuil. Cette théorie décrit les étapes par lesquelles nous passons lors d'un deuil. Étonnamment, elle s’avère tout aussi pertinente pour comprendre nos résistances aux changements, tant dans notre vie personnelle que professionnelle. Explications.
Quel lien entre la courbe de deuil et l’entreprise ?
La courbe de deuil, théorie fondatrice en psychologie
La courbe du deuil, aussi appelée courbe du changement, a été décrite en 1969 par Élisabeth Kübler-Ross dans son ouvrage « Les étapes du deuil ». Cette psychiatre a identifié les différentes phases émotionnelles par lesquelles passe une personne confrontée à la mort d'un proche. Bien que critiquée par certains, cette théorie demeure une référence majeure en psychologie. Elle permet de mieux appréhender le travail de deuil qui s'opère suite à une perte.
Le changement en entreprise, une forme de « deuil »
Les collaborateurs peuvent traverser des phases similaires lors de changements importants au sein de leur entreprise. Une restructuration, un rachat, une fusion ou même l'arrivée d'un nouveau manager bousculent leurs repères et habitudes. Certains refusent d'admettre la réalité de la situation. D'autres expriment leur frustration ou leur tristesse. Il s'agit de réactions naturelles face à la « perte » de quelque chose de familier et rassurant. On assiste alors à différents degrés de résistance au changement. Les collaborateurs ont besoin de temps pour accepter la nouvelle donne. Tout l'enjeu est de les accompagner au mieux durant cette période délicate, matérialisée par une courbe du changement.
Quelles sont les étapes du deuil ?
Le déni
Lors de la première phase de la conduite du changement, la personne touchée par le deuil refuse d'admettre la réalité en bloc. Le changement est nié dans son ensemble, car il semble trop douloureux à accepter. Le collaborateur va faire preuve de déni cognitif et filtrer les informations qui contrarient sa vision de la situation. Il va minimiser l'importance du changement, croire que rien ne va vraiment évoluer. C'est un mécanisme d'autoprotection face à une vérité déstabilisante. Toutefois, cette attitude de déni peut s'avérer problématique en entreprise et freiner la mise en place du changement.
La colère
Une fois le déni levé, c'est la colère qui survient. Le collaborateur prend conscience que le changement est inéluctable et cela suscite en lui frustration et ressentiment. Il va alors exprimer vivement son mécontentement auprès de ses collègues et de sa hiérarchie. On peut assister à des réactions épidermiques, des propos agressifs voire des démissions soudaines. C'est une façon d'évacuer la tension interne générée par l'acceptation forcée du changement. D’ailleurs, si elle n'est pas bien canalisée, cette colère peut contaminer le collectif de travail.
La dépression
Par la suite, la personne réalise pleinement l'impact du changement sur son quotidien. Elle prend conscience de ce qu'elle va perdre ou qui va disparaître. Le collaborateur est alors démotivé, son moral au plus bas. On observe un pessimisme sur l'avenir, une baisse de productivité. Sans soutien, l'employé peut sombrer dans une dépression durable et s'isoler du collectif.
L'acceptation
L'acceptation marque un tournant dans le processus du deuil : la personne arrête progressivement de lutter contre la réalité du changement et finit par l'accepter. Elle coopère alors plus volontiers à sa mise en place. On observe une participation plus constructive aux réunions, de l'entraide avec les collègues, des efforts pour se former aux nouvelles méthodes de travail. Le collaborateur surmonte peu à peu ses réticences initiales.
La sérénité
Il s'agit de la dernière étape, celle de la reconstruction. Le collaborateur dépasse le simple fait d'accepter le changement : il retrouve confiance en l'entreprise et en son avenir en son sein. Il se projette positivement dans les évolutions à venir et a à nouveau envie de s'investir dans de futurs projets. Bien que non linéaires, ces étapes offrent un cadre utile pour comprendre les réactions au changement en entreprise.
Comment accompagner le changement dans le « deuil » ?
Pour aider les collaborateurs à traverser les étapes du deuil et cette conduite du changement, plusieurs actions peuvent être mises en place par les managers et la direction :
- Communiquer en amont sur les motifs du changement de manière transparente. Expliquer sa nécessité et ses bénéfices pour l'entreprise permet une meilleure adhésion.
- Organiser des séances d'écoute pour laisser les collaborateurs exprimer leurs craintes. Cela désamorce les résistances et tensions sous-jacentes.
- Les impliquer dans la conception du changement crée un sentiment de contrôle. Ils deviennent acteurs et non plus seulement sujets du changement.
- Proposer des formations pour les aider à acquérir les nouvelles compétences requises. C'est un gage de réassurance sur leur place dans l'entreprise.
- Valoriser les réussites, même minimes, dans la conduite du changement pour redonner confiance.
Conclusion
En adoptant une posture d'empathie et d'écoute, les managers peuvent grandement atténuer les réactions négatives au changement et accélérer le passage aux étapes d'acceptation et de sérénité. La conduite du changement constitue à cet égard une véritable discipline qu’il convient de maîtriser. Certes, la courbe du deuil d’Élisabeth Kübler-Ross fait l’objet de débats quant à sa capacité à modéliser fidèlement les étapes du deuil. Transposée au monde de l’entreprise, cette théorie doit être utilisée avec certaines précautions. Le changement organisationnel répond à une dynamique différente du deuil d’un proche. Pour autant, ce cadre conceptuel offre des clés de lecture utiles pour éclairer les réactions individuelles face à la mutation. Les notions de déni, colère, dépression et acceptation permettent de mieux comprendre les résistances observées. Dès lors, les managers disposent de repères pour adapter leur accompagnement aux collaborateurs.
Chez Knowmore, nous accompagnons les entreprises dans leurs projets de transformation et de conduite du changement. Grâce à nos experts en stratégie, management et conduite du changement, nous aidons nos clients à anticiper les réactions, lever les résistances et fédérer les équipes autour d'une vision commune.
Qui était Elisabeth Kübler-Ross ?
Psychiatre américano-suisse, Elisabeth Kübler-Ross publie en 1969 On Death and Dying, fondé sur ses entretiens avec des patients en fin de vie. Elle y décrit cinq étapes : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation. Le modèle portait sur le deuil, pas sur le management.
Sa reprise en conduite du changement est postérieure et doit être prise pour ce qu’elle est : une grille de lecture utile, pas une loi. Kübler-Ross elle-même a précisé que ces étapes ne se suivent pas dans un ordre fixe et que personne ne les traverse toutes. Un collaborateur peut passer directement à l’acceptation, un autre revenir en colère après avoir semblé adhérer.
Courbe du deuil ou courbe du changement ?
Les deux expressions désignent le même modèle. « Courbe du deuil » renvoie à son origine clinique, « courbe du changement » à son usage en entreprise. Ce second terme est souvent préféré en interne, le mot deuil pouvant paraître disproportionné face à un changement d’outil.
Ce que la courbe ne dit pas
Elle décrit un état émotionnel, elle n’indique pas quoi faire. Et elle laisse croire que le temps suffit à ramener les équipes vers l’acceptation. En pratique, une partie de la résistance n’est pas émotionnelle mais pratique : la personne adhère au projet et bute sur un écran qu’elle ne sait pas manipuler, plusieurs semaines après la formation initiale.
Distinguer les deux change la réponse. Le refus d’un changement se traite par la communication et l’écoute ; une difficulté d’usage se traite dans l’outil, au moment du geste. La RATP a combiné les deux lors de la bascule de son SIRH, en faisant répéter les procédures avant le démarrage puis en guidant les équipes dans l’application : lire le cas RATP.