Learning by doing : définition, origine et application en entreprise

Le learning by doing, ou « apprentissage par la pratique » en français, est une méthode pédagogique où l'on acquiert des compétences en réalisant soi-même des tâches concrètes, puis en analysant le résultat de ses essais et de ses erreurs. Associée au philosophe américain John Dewey, elle privilégie l'action et la réflexion sur l'expérience plutôt que la transmission théorique.

En bref

• Définition : learning by doing signifie « apprendre en faisant » ; FranceTerme recommande l'équivalent « apprentissage par la pratique ».
• Origine : l'idée remonte à Aristote, mais c'est John Dewey (1859-1952) qui en fait un principe d'éducation ; David Kolb la formalise en 1984 avec son cycle d'apprentissage expérientiel.
• Avantages : compétences directement opérationnelles, meilleure mémorisation, motivation et autonomie accrues.
• Limites : la pratique seule ne suffit pas ; sans guidage, feedback ni environnement sécurisé, on peut répéter des erreurs ou perdre du temps.
• En entreprise : c'est la méthode la plus naturelle pour former aux logiciels métier (ERP, CRM, SIRH), grâce aux simulations et au guidage contextuel dans l'application.

Learning by doing : définition et traduction en français

Le learning by doing, que l'on traduit en français par « apprendre en faisant », « apprentissage par la pratique » ou « apprentissage par l'action », est une méthode pédagogique qui place l'expérience au centre du processus d'apprentissage. Plutôt que d'écouter un exposé puis d'essayer d'appliquer ce qu'il a entendu, l'apprenant agit d'abord, observe ce qui se passe, corrige et recommence.

La Commission d'enrichissement de la langue française (FranceTerme) a retenu le terme « apprentissage par la pratique » (synonyme : formation par la pratique) comme équivalent officiel de l'anglais learning by doing, avec la définition suivante : « méthode d'acquisition de capacités professionnelles par leur mise en œuvre sur le terrain ».

On parle aussi de learn by doing (la forme verbale, « apprenez en faisant ») et, dans les sciences de l'éducation, d'apprentissage expérientiel ou de pédagogie active. Ces notions se recoupent : toutes considèrent que l'apprenant construit ses connaissances en agissant, au lieu de les recevoir passivement.

Attention à un double sens : en économie, le learning by doing désigne aussi un concept formalisé par Kenneth Arrow en 1962 (« The Economic Implications of Learning by Doing ») : les travailleurs et les entreprises gagnent en productivité à mesure qu'ils répètent une production. Cet article traite du sens pédagogique, celui qui intéresse la formation professionnelle.

Aujourd'hui, face à l'obsolescence rapide des compétences et au renouvellement constant des outils numériques, les pédagogies uniquement transmissives montrent leurs limites. Transposé en entreprise, le learning by doing répond au besoin de formations régulières et continues des équipes : on apprend directement sur le terrain, par une succession d'essais, d'erreurs et de réajustements.

Origine du learning by doing : John Dewey, Kolb et les autres

Une idée ancienne : Aristote

L'intuition est antique. Dans l'Éthique à Nicomaque (livre II), Aristote écrit en substance que les choses qu'il faut avoir apprises pour les faire, c'est en les faisant que nous les apprenons : on devient constructeur en construisant, citharède en jouant de la cithare. Le learning by doing moderne reprend cette idée et l'applique à l'école, puis au travail.

John Dewey, le père du learning by doing

Le nom le plus associé au learning by doing est celui de John Dewey (1859-1952), philosophe et pédagogue américain, figure du pragmatisme et de l'« éducation nouvelle ». En 1896, il fonde à l'université de Chicago une école expérimentale, la Laboratory School, où les élèves apprennent à travers des activités concrètes (cuisine, menuiserie, jardinage, couture) reliées aux mathématiques, aux sciences ou à l'histoire.

Dewey reproche à l'éducation traditionnelle d'être trop théorique et déconnectée du vécu de l'élève. Il préconise de partir de ses centres d'intérêt et de relier les savoirs à des situations réelles. Ses idées sont développées notamment dans Democracy and Education (1916) et Experience and Education (1938).

Un point est souvent oublié : pour Dewey, faire ne suffit pas. L'expérience n'est éducative que si elle est suivie d'une réflexion qui permet d'en tirer du sens et de la réinvestir. Dans Experience and Education, il met d'ailleurs en garde contre les expériences « mal éducatives », qui n'apportent rien ou freinent les apprentissages suivants. Le learning by doing selon Dewey, c'est donc agir et réfléchir à ce que l'on a fait.

Montessori, Piaget, Vygotsky : la même famille d'idées

Sur un principe voisin, Maria Montessori conçoit un matériel pédagogique qui favorise la manipulation et l'activité autonome de l'enfant. Jean Piaget montre que l'enfant construit ses connaissances en agissant sur son environnement (constructivisme). Lev Vygotsky souligne quant à lui le rôle de l'accompagnement par un tiers plus expérimenté, avec la notion de zone proximale de développement, sur laquelle nous reviendrons.

Le lien avec le cycle de Kolb

En 1984, le psychologue David A. Kolb publie Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. S'appuyant explicitement sur Dewey, Kurt Lewin et Piaget, il modélise l'apprentissage expérientiel sous la forme d'un cycle en quatre étapes :

1. Expérience concrète : l'apprenant vit une situation ou réalise une tâche.
2. Observation réfléchie : il prend du recul et analyse ce qui s'est passé.
3. Conceptualisation abstraite : il en tire des règles, des principes, un modèle.
4. Expérimentation active : il teste ces principes dans une nouvelle situation, qui devient une nouvelle expérience concrète.

Le cycle de Kolb est utile pour concevoir une formation par la pratique : il rappelle qu'un exercice pratique doit toujours être suivi d'un temps de débrief et de mise en perspective, faute de quoi l'expérience reste une simple activité.

Et la « pyramide de l'apprentissage » ?

On associe souvent le learning by doing à la « pyramide de l'apprentissage », inspirée du « cône de l'expérience » d'Edgar Dale (1946). Ce schéma classe les modes d'apprentissage du plus passif (lire, écouter un exposé) au plus actif (pratiquer, enseigner aux autres) et illustre une idée simple : plus l'apprenant est impliqué, plus il retient et sait réutiliser ce qu'il a appris. Attention en revanche aux pourcentages de rétention souvent associés à cette pyramide : ils ne figurent pas dans le modèle de Dale et ne reposent sur aucune étude identifiée.

Les apprentissages actifs ont fait leurs preuves : s'exercer, se tester, produire quelque chose et recevoir un retour favorisent davantage la compréhension et la mémorisation qu'une écoute passive. C'est pourquoi l'apprentissage par la pratique est une approche pertinente pour développer les talents, engager les collaborateurs et accompagner l'adoption des outils digitaux dans l'organisation.

Les principes de l'apprentissage par la pratique

Le learning by doing repose sur quelques principes qui conditionnent son efficacité.

L'apprenant acteur

Le collaborateur n'est plus un réceptacle passif de savoirs mais le moteur de son propre apprentissage. Il réalise lui-même des tâches et affronte des problèmes pratiques qu'il doit résoudre. Cela suppose une certaine motivation : l'apprenant doit comprendre à quoi sert ce qu'il apprend et se sentir impliqué.

Le droit à l'erreur

L'erreur est consubstantielle au learning by doing. Confronté à des situations réelles, l'apprenant commettra des impairs, prendra de mauvaises décisions ou suivra des raisonnements erronés. Ces faux pas sont essentiels à sa progression : chaque erreur analysée est l'occasion d'un enseignement.

Concrètement, le collaborateur formule des hypothèses et les teste. Ses tentatives infructueuses l'aident à identifier les variables du problème et à comprendre les subtilités d'un processus, jusqu'à trouver la solution. Ce droit à l'erreur développe un rapport sain à l'échec, vu comme un outil d'amélioration continue. Il suppose toutefois un environnement où se tromper n'a pas de conséquence grave : c'est tout l'intérêt des simulations.

Un accompagnement et des feedbacks réguliers

L'autonomie n'est pas l'abandon. L'apprenant bénéficie d'un accompagnement (manager, mentor, formateur ou outil de guidage) qui l'aide à définir ses objectifs, construit des mises en situation adaptées, analyse les réalisations, valorise les réussites et pointe les axes de progrès. Ces retours réguliers correspondent à l'étape d'observation réfléchie du cycle de Kolb.

Des défis ni trop faciles, ni impossibles

Pour entretenir la motivation, les exercices proposés doivent être stimulants sans être hors de portée. L'objectif est de placer l'apprenant dans ce que Lev Vygotsky appelle la zone proximale de développement : l'écart entre ce qu'il sait déjà faire seul et ce qu'il peut accomplir avec l'aide d'une personne plus expérimentée. En le sortant régulièrement de sa zone de confort par des défis ambitieux mais accessibles, on libère son potentiel de progression.

Des situations proches du réel

Plus la mise en situation ressemble au contexte de travail, plus le transfert est facile : cas pratiques, projets réels, jeux de rôle, études de cas, exercices interactifs ou simulation de l'outil que le collaborateur utilisera ensuite au quotidien.

Avantages et limites du learning by doing

L'apprentissage par la pratique présente des bénéfices réels pour les apprenants comme pour l'employeur, mais il n'est pas une solution miracle. Le tableau ci-dessous résume les deux faces de la méthode.

Des compétences pratiques, une meilleure mémorisation

Le premier bénéfice est le développement accéléré d'aptitudes directement applicables au poste. En apprenant par le concret, les connaissances sont calibrées sur les problématiques du terrain : ce ne sont plus des concepts théoriques mais des savoir-faire éprouvés. Le fait de réaliser soi-même une tâche, de se tromper puis de corriger favorise aussi l'ancrage des acquis.

Motivation, autonomie et adaptabilité

En devenant acteur de sa formation, le collaborateur voit sa motivation renforcée : contrairement à un cursus standardisé, le learning by doing s'adapte à son projet et à son rythme. Confronté à des situations problématiques, il développe aussi sa débrouillardise et sa confiance dans sa capacité à apprendre seul.

Prenons l'exemple d'un commercial habitué à apprendre en pratiquant, qui change de secteur pour rejoindre une start-up de la mobilité durable. Produits et écosystème sont très différents de son environnement précédent. Grâce à sa capacité à apprendre en autonomie, il monte rapidement en compétences sur les aspects techniques du véhicule électrique et sait cartographier ce nouveau réseau d'acteurs pour créer des opportunités.

Des bénéfices économiques pour l'employeur

• Des formations sur mesure, donc plus rentables : le contenu correspond aux besoins du poste, il y a moins de déperdition.
• Plus de temps productif : la formation se déroule au poste ; le collaborateur reste productif tout en montant en compétences.
• Une meilleure fidélisation : des collaborateurs qui progressent et se sentent reconnus restent plus volontiers chez leur employeur.

Les conditions de réussite

Pour que ces bénéfices se concrétisent, le learning by doing demande une infrastructure adaptée, une planification rigoureuse, des objectifs pédagogiques clairs et un encadrement suffisant. Bien conçu, il combine pratique, guidage et réflexion : c'est la condition pour qu'il soit plus efficace qu'une formation classique, et non une simple « formation sur le tas ».

Comment appliquer le learning by doing en entreprise

En entreprise, la pratique est déjà la première source d'apprentissage. Le modèle 70-20-10, issu des travaux du Center for Creative Leadership et popularisé par Michael Lombardo et Robert Eichinger, propose d'ailleurs que l'essentiel du développement professionnel vienne de l'expérience sur le poste, une part des échanges avec les autres et une plus faible part de la formation formelle. Ces proportions sont un repère, pas une loi, mais elles rappellent qu'il faut organiser cet apprentissage par la pratique plutôt que de le laisser au hasard.

Voici une démarche en six étapes pour déployer le learning by doing dans votre organisation.

Le rôle du management

Le learning by doing ne fonctionne que dans une culture qui l'autorise. Les managers doivent encourager l'expérimentation, instaurer un climat de confiance et de transparence où l'on peut se tromper sans crainte, donner du temps et des ressources pour apprendre, et reconnaître les compétences acquises. Le soutien de la direction et l'alignement avec les objectifs de l'entreprise sont tout aussi décisifs.

Les outils au service de la formation par la pratique

Plusieurs familles de solutions numériques facilitent l'apprentissage par la pratique :

• Les plateformes e-learning, qui mêlent séquences théoriques et exercices pratiques. Couplées à des simulations, elles permettent aussi de s'entraîner à des procédures risquées ou coûteuses (gestes médicaux, conduite d'engins, manipulations chimiques) et de se former à son rythme, y compris à distance, en évitant déplacements et immobilisation de ressources.
• Les simulations, qui reproduisent un environnement de travail (un logiciel, une machine, une situation client) sans risque pour la production.
• Les Digital Adoption Platforms (DAP), qui guident l'utilisateur directement dans ses applications, au moment où il en a besoin. Elles sont précieuses pour accompagner le déploiement de nouveaux outils ou méthodes de travail.

Learning by doing et logiciels métier : simulation et guidage contextuel

La formation aux logiciels métier est sans doute le terrain où le learning by doing est le plus naturel. Personne n'apprend vraiment un ERP, un CRM ou un SIRH en regardant des diapositives : on l'apprend en s'en servant. Or une mauvaise prise en main des outils est une cause fréquente d'échec des projets informatiques : un logiciel déployé mais mal utilisé ne délivre pas les gains attendus.

Deux approches complémentaires permettent d'appliquer le learning by doing aux applications métier.

Avant le déploiement : la simulation

Une simulation reproduit les écrans et les parcours du logiciel. L'apprenant réalise les vraies manipulations (cliquer, saisir, valider) dans un environnement sans risque, avec des scénarios, des exercices et un retour immédiat sur ses erreurs. C'est l'équivalent numérique du bac à sable : on peut se tromper autant que nécessaire sans toucher aux données de production.

Avec K-STUDIO, les équipes formation créent des simulations de leurs applications métier, des modules e-learning et des contenus interactifs (vidéos, quiz, exercices) adaptés aux processus de l'entreprise, puis les diffusent en amont d'un déploiement ou pour l'onboarding des nouveaux arrivants.

Au quotidien : le guidage contextuel dans l'application

Le guidage contextuel va plus loin : il accompagne le collaborateur pendant qu'il réalise sa tâche réelle, directement dans le logiciel. Guides interactifs pas à pas, bulles d'aide, assistance en temps réel : l'utilisateur apprend en faisant, au moment exact où il en a besoin.

Exemple : un commercial découvre un nouveau CRM. Plutôt que de suivre une formation d'une heure, il lance un tutoriel intégré qui le guide étape par étape dans la création d'une fiche client. Il apprend tout en réalisant son travail.

C'est le principe de K-NOW, la Digital Adoption Platform de Knowmore. Elle affiche des guides interactifs, des infobulles contextuelles et une assistance en temps réel dans les applications métier (ERP, CRM, SIRH…), pour faciliter le transfert des compétences sur les nouveaux outils et procédures. Couplée à K-VALUE, qui mesure les usages réels des applications, elle permet de boucler le cycle de Kolb à l'échelle de l'entreprise : pratique guidée, mesure, ajustement des contenus.

Pourquoi cette approche fonctionne

• Adoption plus rapide : les utilisateurs deviennent autonomes en pratiquant sur l'outil qu'ils utiliseront au quotidien.
• Formation intégrée au travail : moins de sessions en salle et de déplacements.
• Personnalisation : les contenus s'adaptent au rôle, au niveau et au contexte de chacun.
• Suivi des usages : le reporting montre où les utilisateurs bloquent et quels contenus améliorer.
• Moins de stress lors du changement : l'aide est là au moment où l'on en a besoin, ce qui facilite l'adhésion aux nouvelles solutions.

En plaçant l'action au cœur de la formation, l'apprentissage par la pratique présente des vertus adaptatives indéniables, à condition d'être guidé et outillé. Quels que soient votre secteur et vos applications métier, Knowmore aide vos collaborateurs à monter en compétences par le learning by doing pour tirer le meilleur parti de vos investissements technologiques. Pour voir comment, demandez une démonstration.