Was ist PPM (Projektportfoliomanagement)?
Die ausführlichste deutschsprachige Definition stammt von einem Anbieter und ist als solche zu kennzeichnen. Im Glossar von Planisware heißt es: Projektportfoliomanagement (PPM) – hierbei handelt es sich um eine Reihe von Werkzeugen, Methoden und Strategien zur Analyse, Priorisierung und Verwaltung der in einem Projektportfolio enthaltenen Elemente.
Der Unterschied zum Projektmanagement liegt in der Frage, die gestellt wird. Das Projektmanagement fragt: Wie bringen wir dieses Vorhaben zum Ziel? Das Portfoliomanagement fragt: Welche Vorhaben beginnen wir überhaupt, in welcher Reihenfolge, und welche stellen wir ein? Beide Ebenen brauchen jeweils eigene Daten, eigene Entscheider und einen eigenen Takt.
Zwischen beiden liegt das Programm. Planisware beschreibt es als eine Sammlung zusammengehörender Projekte und Aktivitäten, die gemeinsam verwaltet werden. Ein Programm bündelt also Vorhaben, die inhaltlich zusammenhängen; ein Portfolio bündelt Vorhaben, die um dieselben Mittel konkurrieren – sie müssen nichts miteinander zu tun haben.
Die ISO-Reihe 21500 – und der Nummernwechsel von 2021
Für das Portfolio gibt es eine eigene Norm. ISO 21504:2022, „Project, programme and portfolio management – Guidance on portfolio management“, ist am 8. Februar 2022 in zweiter Auflage erschienen, umfasst 15 Seiten und ist derzeit gültig. Zuständig ist ISO/TC 258. Die erste Auflage von 2015 ist zurückgezogen.
Der Normtext ist kostenpflichtig; die folgenden Angaben stammen aus der frei zugänglichen Zusammenfassung. Sie beschreibt den Anwendungsbereich vor allem durch Ausschluss: Sie gibt Hinweise zu den Grundsätzen des Portfoliomanagements von Projekten und Programmen. Ausdrücklich nicht behandelt werden das Management einzelner Projekte, das Management von Programmen und andere Arten von Portfolios, etwa Finanzportfolios.
Der Punkt, an dem die meisten Angaben im Netz falsch sind, ist die Nummerierung. Die Reihe wurde 2021 umgebaut:
- ISO 21500:2012 hieß „Guidance on project management“ und ist am 16. März 2021 zurückgezogen worden – ersetzt durch zwei Normen, nicht durch eine.
- ISO 21500:2021 trägt heute den Titel „Context and concepts“ und beschreibt den organisatorischen Rahmen sowie die Grundbegriffe.
- ISO 21502:2020 ist die Norm des Projektmanagements.
- ISO 21503:2022 betrifft das Programm, ISO 21505:2017 die Governance, ISO 21506:2024 die Begriffe.
„ISO 21500 ist die Norm des Projektmanagements“ war bis 2021 richtig und ist es seither nicht mehr. Wer die Reihe in einem Konzept zitiert, sollte die Nummern einzeln prüfen.
Daneben steht das Project Management Institute mit „The Standard for Portfolio Management – Fourth Edition“ (November 2017, 189 Seiten). Das PMI ist ein privater Fachverband, der Standards und Zertifizierungen verkauft; eine Normungsorganisation ist es nicht, seine Veröffentlichungen sind daher keine Normen. Es formuliert die Aufgabe so: Portfoliomanager verantworten eine Sammlung von Projekten, Programmen und weiteren Aktivitäten, die zusammengefasst werden, um strategische Unternehmensziele zu erreichen (portfolio managers oversee a collection of projects, programs, and other activities that are grouped together to meet strategic business objectives). Im deutschsprachigen Raum ist die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement der Bezugspunkt, ein gemeinnütziger Fachverband mit Sitz in Nürnberg, nach eigener Angabe seit 1979 tätig.
Woraus ein PPM-Werkzeug besteht
Über die Anbieter hinweg kehren dieselben Bausteine wieder, und sie beantworten je eine Frage des Portfolios.
- Ideenmanagement und Business Case – woher kommen die Vorhaben, und womit werden sie begründet;
- Priorisierung – Oracle beschreibt Primavera P6 EPPM als Lösung für die globale Priorisierung, Planung, Verwaltung und Ausführung von Projekten, Programmen und Portfolios;
- Ressourcen- und Kapazitätsplanung – nach Meisterplan ist das Ressourcenmanagement ein Schlüsselelement des Projektportfoliomanagements;
- Szenarien – die Möglichkeit, Varianten zu vergleichen, bevor entschieden wird; Meisterplan wirbt damit, Szenarien in Echtzeit zu simulieren;
- Roadmap – nach Planisware eine Planungstechnik zur visuellen Darstellung, mit den Meilensteinen auf dem Weg;
- Governance – nach Planisware die Regeln, Prozesse und Strukturen, mit denen ein Unternehmen geführt und kontrolliert wird.
Der Anspruch, der diese Bausteine verbindet, wird bei Planisware ausdrücklich genannt: Das strategische Portfoliomanagement verbindet über das Projektportfolio die strategische Unternehmensvision mit der operativen Umsetzungsebene (Planisware). Das ist eine Anbieteraussage, keine Norm – aber sie benennt die Lücke, die ein Portfolio schließen soll.
Die Anbieter und was sie über sich sagen
Die bekannten Anbieter sind wenige, und europäische Häuser sind darunter auffällig gut vertreten. Die folgenden Angaben stammen von den Unternehmen selbst, abgerufen am 16. September 2026.
- Planisware gibt an, 1996 von einem Team aus der Thales-Gruppe gegründet worden zu sein, mit Sitz in Paris, rund 850 Beschäftigten an 20 Standorten und etwa 650 Kunden; seit April 2024 ist das Unternehmen börsennotiert.
- Meisterplan ist nach eigener Angabe ein Produkt der itdesign GmbH, 1999 in Tübingen gegründet, mit rund 250 Beschäftigten und vollständig eigenfinanziert.
- Can Do wirbt mit „Made in Germany“ und gibt an, seit rund 20 Jahren im Projektmanagement tätig zu sein; ein Gründungsjahr nennt das Unternehmen nicht.
- Oracle Primavera P6 EPPM wird als Lösung für die globale Priorisierung, Planung, Verwaltung und Ausführung von Projekten, Programmen und Portfolios beschrieben.
Diese Angaben sind Selbstauskünfte; über Marktanteile oder Leistungsfähigkeit sagen sie nichts aus. Zur Größe oder zum Wachstum des Marktes für PPM-Werkzeuge gibt es keine überprüfbare öffentliche Quelle – ebenso wenig wie zu Erfolgs- oder Misserfolgsquoten von Projekten, die in diesem Zusammenhang häufig zitiert werden.
Der Engpass ist die Ressource, nicht das Budget
In der Praxis scheitert ein Portfolio selten am Geld. Es scheitert daran, dass dieselben wenigen Personen in zu vielen Vorhaben eingeplant sind – der Systemarchitekt, die Fachexpertin, der Datenschutzbeauftragte. Ein Budget lässt sich aufstocken; eine Ressourcenauslastung von 140 Prozent nicht – dort lässt sich die Arbeit nur verschieben.
Daraus folgen drei Anforderungen an die Daten, und an ihnen entscheidet sich, ob ein PPM-Werkzeug trägt:
- Die Planung braucht Rollen, nicht Namen. Auf zwei Jahre hinaus ist nicht bekannt, wer in einem Vorhaben mitarbeiten wird – wohl aber, welche Qualifikation gebraucht wird.
- Der Aufwand der laufenden Arbeit muss enthalten sein. Ein Portfolio, das nur Projekte kennt und den Linienbetrieb ignoriert, plant mit einer Kapazität, die es nicht gibt.
- Die Daten müssen aktuell bleiben. Eine Planung, die einmal im Quartal gepflegt wird, kommt für Entscheidungen im Monatsrhythmus zu spät – und wird dann durch Tabellen ersetzt, die niemand abgleicht.
Der letzte Punkt ist die eigentliche Adoptionsfrage dieses Werkzeugs. Wer die Daten pflegen soll – Projektleitungen, Teamleitungen – hat davon keinen unmittelbaren Nutzen: Der Nutzen entsteht eine Ebene höher. Bleibt die Pflege unbequem, bleibt sie aus, und das Portfolio zeigt einen Stand, den niemand mehr glaubt.