Le changement s’impose désormais comme une constante pour les entreprises désireuses de rester compétitives et de se développer durablement. Dans un environnement en perpétuelle mutation, savoir s’adapter et se transformer en profondeur constitue une condition sine qua non de survie.
Pour autant, force est de constater que ces évolutions indispensables se heurtent bien souvent à des réticences de la part des collaborateurs. Craignant de perdre leurs repères et d’être dépassés, ils manifestent des résistances qui ralentissent, quand elles ne sabordent pas totalement, les projets de transformation portés par le management.
Ces résistances, pour compréhensibles qu’elles soient, s’avèrent évidemment contre-productives. Elles peuvent mettre en péril l’avenir même de l’entreprise si le changement échoue. Dès lors, comment les dirigeants peuvent-ils conduire le changement et entraîner les équipes, plutôt que subir leurs réticences ? Quelles bonnes pratiques adopter pour insuffler une dynamique positive et embarquer tous les collaborateurs ? Voici quelques pistes éprouvées pour réussir.
Notons d’emblée que dans 70 % des cas, la résistance au changement est la cause de l’échec d’un projet de transformation en entreprise. La résistance au changement se manifeste par diverses attitudes et comportements qui entravent la transformation souhaitée par l’entreprise.
Tout d’abord, elle peut prendre la forme d’inertie et de passivité. Les collaborateurs concernés traînent des pieds, font preuve de mauvaise volonté et multiplient les objections. Ils rechignent à adopter les nouvelles méthodes de travail, outils ou processus. Cette posture passive ralentit, quand elle ne bloque pas totalement, la mise en œuvre du changement.
En outre, la résistance se manifeste par l’argumentation. Certains collaborateurs discutent alors les décisions, négocient et expriment avec conviction leur opinion contraire au changement. C’est souvent le mode d’opposition privilégié, perçu comme plus constructif.
Parfois même, la résistance mute en révolte. Quand un collaborateur ne voit pas d’autre option, il peut protester activement via des actions syndicales, grèves, voire démissionner. Une profonde défiance s’exprime alors avec force.
Enfin, la résistance peut également se traduire par des actions plus offensives de sabotage du projet. Certains collaborateurs dénigrent alors ouvertement le changement auprès de leurs collègues. Ils critiquent avec virulence les nouvelles orientations et décisions. Pire, ils peuvent délibérément freiner ou entraver la bonne marche des projets de transformation.
Ces attitudes négatives plongent leurs racines dans des craintes et insécurités bien compréhensibles. Le changement bouleverse en effet les habitudes et repères établis. Il introduit de l’incertitude quant à l’avenir et l’employabilité des collaborateurs. Ce sentiment d’insécurité face à l’inconnu suscite des réactions épidermiques.
Les résistances au changement s’enracinent dans plusieurs causes profondes qu’il importe de comprendre.
En premier lieu, les collaborateurs peinent souvent à percevoir les bénéfices concrets du changement. Faute de pédagogie, ses apports pour l’entreprise mais aussi pour eux-mêmes, demeurent abscons. Cette incompréhension des enjeux et gains potentiels entretient le rejet du projet.
Ensuite, les employés craignent de perdre en efficacité et de ne plus répondre aux attentes. Le changement suppose en effet de nouveaux outils, méthodes et compétences. Or, sans formation adaptée, ils redoutent de ne pas pouvoir s’adapter. Cette crainte de l’incompétence nourrit la défiance.
Les collaborateurs peuvent aussi être convaincus qu’il s’agit d’une mode passagère. Ils considèrent alors la volonté de changement comme une tendance éphémère qui ne tardera pas à s’essouffler. Dès lors, ils ne voient pas l’intérêt de fournir des efforts pour une transformation dont ils doutent de la pérennité.
Par ailleurs, une communication déficiente de la part du management peut nourrir les résistances. Si les enjeux, les modalités et les bénéfices du changement ne sont pas correctement expliqués en amont, les collaborateurs manifesteront leur opposition.
Le changement brise les routines rassurantes. Or, nous aimons évoluer dans notre zone de confort, nos habitudes. Ce bouleversement angoissant suscite des réactions de résistance, par réflexe naturel de protection.
Certains collaborateurs peuvent aussi ressentir une forme de saturation face aux transformations permanentes. L’accumulation de changements sans temps d’intégration génère de la lassitude et du rejet.
Généralement, l’absence de gratification liée au changement le rend moins désirable. Si les efforts demandés ne s’accompagnent pas de récompenses à la clé, la motivation s’en ressentira.
Souvent aussi, l’absence de consultation “ex ante” frustre les collaborateurs. Ne pas les associer en amont au processus de changement suscite le rejet. Ils se sentent mis devant le fait accompli, sans possibilité d’influer sur les décisions.
Enfin, le changement génère des angoisses sur l’avenir. La peur du licenciement et de l’obsolescence des compétences hante les esprits. Cette insécurité quant à la pérennité de leur emploi alimente la défiance.
Pour contrer les résistances, plusieurs leviers d’action existent :
Premièrement, la communication doit être continue et employée sur tous les canaux. Des réunions d’information collectives sont essentielles pour annoncer les changements à venir, en expliquer les raisons, répondre aux questions. Mais la communication doit aussi être individuelle, par des entretiens entre manager et collaborateur. Des supports écrits comme des flyers, emails, mémo interne, et visuels comme des vidéos, permettent en outre de toucher efficacement tous les collaborateurs.
Ensuite, pour fédérer l’adhésion, les collaborateurs doivent être impliqués le plus en amont possible dans le projet, dès la conception du changement. Via des groupes de travail, brainstormings, sondages, les collaborateurs peuvent exprimer leurs réserves, proposer des solutions, et sentir que leur voix compte. Les managers doivent être à l’écoute, et intégrer les suggestions pertinentes. Une fois le changement défini, il convient de maintenir la participation de chacun, en sollicitant des volontaires pour devenir ambassadeurs du changement auprès de leurs pairs.
Par ailleurs, la formation doit être adaptée aux besoins de chacun. Cela passe par de la formation collective avec un expert pour partager les connaissances clés. Mais aussi de la formation individuelle, du coaching par le manager, pour rassurer chaque collaborateur sur sa capacité à évoluer. La formation doit commencer avant le changement, et se poursuivre ensuite pour accompagner la montée en compétences.
Enfin, valoriser et motiver les équipes est essentiel. Le manager doit féliciter oralement ou devant toute l’équipe les collaborateurs qui participent activement au changement. Des primes peuvent récompenser les efforts. Accorder plus d’autonomie et de responsabilités aux collaborateurs impliqués renforce leur motivation. Chacun doit sentir que son engagement est reconnu et apprécié.
S’appuyer sur ces 4 piliers permet de lever les résistances dans la durée et d’embarquer tous les collaborateurs.
En définitive, le changement effraie, mais s’avère vital. Pour entraîner les collaborateurs, les dirigeants conjuguent pédagogie, accompagnement humain et implication active. La résistance cède alors le pas à la mobilisation collective, gage de réussite. À cette condition, le changement devient un tremplin vers le succès.
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